بلوغ سازمانی و انواع مدل‌های آن در حوزه مدیریت منابع انسانی

هنگامی‌که در حال ایجاد یک کسب و کار یا تجارت، تیم کاری یا هر نوع سیستمی هستید، به روش‌هایی نیاز دارید تا درک کنید که وضعیت شما چقدر خوب است؟ شما مایل هستید، بتوانید به عملکرد خود نگاه کرده و درک کنید در چه مقیاس عملکردی قرار دارید. اینجاست که انواع بلوغ سازمانی به همراه سطوح آن به ابزاری فوق‌العاده مفید تبدیل می‌شوند.

ذینفعان مختلف، بلوغ سازمان را از دیدگاه‌های مختلف می‌بینند. بلوغ سازمانی به‌عنوان یک معیار قدرتمند در سازگاری شغلی یا سازگاری با محیط، یادگیری، بهبود نتایج عملکرد اقتصادی و اجتماعی عمل می‌کند. یافتن تعادل بین کارهای کوتاه مدت در مقابل صرف وقت برای ساختن فرایندهای ارزشمندی که به مدیر و کارکنان اجازه می‌دهد هوشمندانه کار و رشد کنند به نظر کار دشواری می‌آید؛ اما نگران نباشید شما در این مسیر تنها نیستید.

در این مقاله سعی می‌کنیم به شما کمک کنیم تا با مفهوم و اهمیت بلوغ‌سازمانی، انواع و سطوح مختلف آن آشنا شوید، همچنین 3 مرحله مهم بلوغ در مدل بلوغ مدیریت منابع انسانی نیز بیان شده است. همین امر موجب می‌شود در تعیین اولویت‌های امروز به شما کمک شود. در عین حال یک نقشه راه برای موارد بعدی فراهم می‌کند.

بلوغ سازمانی چیست؟

بلوغ به معنای «رشد کامل یا شرایط کامل» است. وقتی کسی کاملا رشد نکرده یا در شرایط کامل نباشد، هر چیز قابل‌دستیابی که موجب رشد شود، به نظر می‌رسد موجب افزایش بلوغ نیز می‌شود. ما تمایل داریم سطوح مختلف بلوغ را با روش‌های مختلف بسنجیم.
سازمان نیز موجودی زنده مانند انسان است. طول عمر دارد و باید در طی این دوره رشد کند. باید از اشتباهات خود درس بگیرند. می‌توان از اشتباهات یا بهترین اقدامات دیگران نیز درس گرفت. همه سازمان‌ها در مرحله‌ای از بلوغ در تلاش‌اند تا به کمال برسند. ما معمولا فراموش می‌کنیم بلوغ باید محدودیتی داشته باشد.

مفهوم بلوغ سازمانی به‌طور کلی به فرایند تکاملی سازمانی گفته می‌شود که در آن افراد خود را می‌سازند، فرایندها، آمادگی و توانایی فناوری از طریق اتخاذ شیوه‌های کیفی بیان می‌شوند.
با توجه به شیوه‌های مدیریت عملکرد در سازمان، بلوغ مربوط به سطح پذیرش ابزارهای مدیریت عملکرد اختصاصی، شکل‌گیری فرایندهای مدیریت عملکرد داخلی، مکانیسم‌ها، فرایندها و روابطی است که از طریق آن‌ها سیستم‌های مدیریت عملکرد، اجرا و اداره می‌شوند. چارچوب‌های بلوغ سازمان یا همان سطوح بلوغ‌سازمانی مجموعه‌ای انتقالی از ویژگی‌های مشترک را ارائه می‌دهد که می‌توان بلوغ را در برابر آن‌ها ارزیابی کرد.

انواع مدل‌های بلوغ سازمانی

هر زمان بلوغ یک سازمان موردبحث باشد، افراد مختلف از دیدگاه‌های مختلف به آن نگاه می‌کنند. از نظر استراتژیک، اگر بتوانیم همه این دیدگاه‌ها را با هم ترکیب کنیم و سعی کنیم چگونگی بلوغ واقعی یک سازمان را پیدا کنیم، احتمالا می‌توانیم مناسب‌ترین مدل بلوغ را پیدا کنیم. در ادامه به چند مدل اصلی بلوغ سازمانی اشاره می‌شود.

1. مدل بلوغ قابلیت (CMM)؛

این مدل بر پایه بهبود مستمر فرایند پیش از نوآوری‌های بزرگ‌تر، مبتنی بر بسیاری از مراحل کوچک تکاملی است. مدل بلوغ قابلیت در قلب اکثر سیستم‌های مدیریتی طراحی شده است که برای بهبود کیفیت توسعه و تحویل کلیه محصولات و خدمات طراحی شده‌اند. این مدل در سال‌های اخیر با نام مدل بلوغ قابلیت نرم‌افزاری نیز شناخته می‌شود.

2. مدل بلوغ مدیریت پروژه سازمانی (OPM3)؛

بلوغ مدیریت پروژه عبارت است از توسعه تدریجی سازمان با توجه به رویکرد مدیریت پروژه، روش، استراتژی، تصمیم‌گیری و غیره. این مدل یک استاندارد معتبر جهانی بوده که ابزارهایی را برای اندازه‌گیری بلوغ سازمانی در برابر مجموعه‌ای از بهترین روش‌های سازمانی و تئوری‌های مدیریت ارائه می‌دهد.
هر سازمانی از لحاظ مدیریت پروژه از دستیابی به بلوغ سازمان بهره‌مند می‌شود. این بدان معنا است که پروژه‌ها به‌جای اجرای تصادفی، برنامه‌ ریزی می‌شوند و با استراتژی سازمانی گره خورده‌اند و اینگونه می‌توانند بهترین بلوغ سازمانی را داشته باشند.

3. مدل بلوغ مدیریت دانش (KM3)؛

این مدل بلوغ سازمانی به سازمان کمک می‌کند تا پیشرفت نسبی خود را در اجرای مدیریت دانش در سطح دقیق‌تری ارزیابی کند. می‌توان آن را به‌عنوان مجموعه‌ای متشکل از عناصری توصیف کرد که سطوح بلوغ مدیریت دانش را در یک سازمان توصیف می‌کند.

4. مدل بلوغ معماری خدمات گرا (SOAMM)؛

این مدل یکی از جدیدترین مدل‌های بلوغ سازمانی است. این مدل به معنی تکامل محاسبات توزیع شده است که برای امکان تعامل اجزای نرم‌افزار با نام «خدمات» در سراسر شبکه طراحی شده است.
برنامه‌ها از ترکیبی از خدمات خلق شده، ایجاد شده‌اند. این نوع مدل بلوغ شامل اهداف، توصیف دامنه‌ها و مزایای تجاری هر سطح، استاندارد مهم صنعت، روش‌های کلیدی و عوامل مهم موفقیت سازمانی از لحاظ فناوری است.

5. مدل بلوغ مدیریت منابع انسانی (HRM3)؛

این نوع مدل از مدل‌های بلوغ سازمانی به‌عنوان ابزار مدیریتی طراحی شده است که می‌تواند برای ارزیابی خود شرکت‌ها مورداستفاده قرار گیرد و به شناسایی مراحل مشخصی که می‌تواند منجر به افزایش عملکرد کارکنان شود، کمک کند. این مدل بلوغ سازمان از سازمان‌ها برای سازگاری مدل‌ها جهت بهبود مدیریت منابع انسانی و توسعه آن، پشتیبانی می‌کند.

اهمیت سطوح و ارزیابی بلوغ سازمانی

سطوح و ارزیابی بلوغ سازمانی یک گام حیاتی برای تعیین مبانی سازمان و تعریف مراحل ضبط، نگهداری، استفاده و به اشتراک‌گذاری داده‌ها برای به حداکثر رساندن سودمندی تجارت آن و کاهش خطرات مرتبط است.

ارزیابی بلوغ با استفاده از یک زبان مشترک به ایجاد اعتماد کمک می‌کند و چارچوبی برای اقدامات بهبود اولویت‌بندی ایجاد می‌کند.
سطح بلوغ باید برای هر سازمانی با جمع‌آوری، استفاده و به اشتراک‌گذاری داده‌ها تعیین شود تا توانایی پاسخگویی به حوادث کیفیت داده‌ها به روشی قابل پیش‌بینی و قابل تکرار ارزیابی شود.

5 سطح بلوغ سازمانی

ارزیابی بلوغ، چارچوبی است که شامل فرایندها، قابلیت‌ها و حاکمیت موردنیاز برای اطمینان از کیفیت بالای داده است. چارچوب‌های بلوغ‌سازمانی مجموعه‌ای انتقالی از ویژگی‌های مشترک را ارائه می‌دهد که می‌توان بلوغ را در برابر آن‌ها ارزیابی کرد. به بیان دیگر انواع مدل‌های بلوغ سازمانی برای ارزیابی دارای سطوح یکسانی هستند که عبارتند از:

سطح اول بلوغ سازمانی: مقدماتی؛

بیشتر سازمان‌هایی که در ابتدای راه هستند گرچه در مورد شیوه‌های مدیریت عملکرد کنجکاو هستند اما به‌طور کلی با این امر آشنایی ندارند. از ابزار مدیریت عملکرد که می‌تواند از پیاده‌سازی سیستم مدیریت عملکرد در سازمان پشتیبانی کند، کاملا بی‌اطلاع هستند.

این‌گونه سازمان‌ها در حالی که به‌وضوح در تلاش هستند خود سیستم مدیریت عملکرد را پایه‌گذاری کنند، فرایندهای آن‌ها بسیار متناقض است. علی‌رغم عدم وجود ارتباط در روندها و فعالیت‌های داخلی، سازمان بیش از حد بر نتایج فوری متمرکز است. معماری عملکرد به خودی خود با اقدامات برنامه‌ریزی استراتژیک که عمدتاً غیررسمی هستند و عمدتاً به تجربه مدیریت عالی تکیه می‌کنند، سازگار است.
اندازه‌گیری عملکرد یک عمل معمولا در سازمان یا وجود ندارد، یا بسیار محدود است. شاخص عملکرد کلیدی (KPI) به‌طور مبهم برای سازمان تعریف شده‌اند و بلوغ سازمانی را می‌توان با آن اندازه‌گیری کرد.

سازمان‌های تازه تأسیس دارای هویت سازمانی ضعیف و جهت‌گیری نامشخصی هستند. این به معنای آگاهی محدود کارکنان در مورد آنچه برای سازمان مهم است، بوده و شفافیت محدود در اقدامات و عملکردها را در برمی‌گیرد.
نتایج ابتکارات سازمانی غیرقابل شناسایی است، زیرا پاسخگویی مشخص نیست و نحوه ارتباط پروژه‌ها با اهداف سازمانی محدود است. در این سطح بلوغ معمولا عدم حضور فعال مدیریت ارشد برای حمایت از معماری منابع انسانی، مدیریت عملکرد و فرآیند دیده می‌شود. سیستم‌های ارتباطی داخلی هنوز به‌درستی ساختار نیافته‌اند.

معمولا این یک تأیید ضعیف نسبت به اهمیت استفاده از شاخص‌های عملکرد کلیدی ایجاد می‌شوند. در این سطح از هیچ ابتکاری برای ایجاد انگیزه در کارکنان یا افزایش سطح تعامل در بین آنها، استفاده نشده است. نوآوری به هیچ‌وجه تسهیل نمی‌شود و عملکرد فردی سنجیده نمی‌شود و پاداشی نمی‌گیرد. به‌طور کلی می‌توان گفت فرایندها و عملکردها بداهه، آشفته و بندرت تعریف شده هستند.

سطح دوم بلوغ سازمانی: ظهور (تکرارپذیر)؛

سازمانی که در این سطح قرار دارد، به دنبال کشف و ابزارهای ارزیابی است. در حالی که فرایندهای داخلی ناهماهنگ هستند، ابزارهای مدیریت عملکرد و فرایند هنوز استاندار نیستند. نیاز به پیشرفت به‌شدت نمایان می‌شود.
اهداف در این سطح به معنای جلب مشارکت کارمندان برای همکاری بیشتر است. در این سطح فعالیت‌هایی برای تحکیم روش‌های عملکردی در سازمان برنامه‌ریزی شده و انتظارات تعریف‌شده هستند. استراتژی در این سطح بلوغ، یک اسناد رسمی است که ارزش‌افزوده مورد انتظار را تأمین نمی‌کند.
معمولا اهداف سازمانی دارای تدوین ضعیفی هستند، همسویی نادرست بین سطوح مختلف سازمان، عمدتا به دلیل ارتباطات ناکارآمد، وجود دارد. جمع‌آوری داده‌ها در این سطح نسبت به سطح قبلی از ساختار بیشتری برخوردار است. در برخی زمینه‌های فعالیت نیز از ابزارهای نمایش بصری برای ردیابی پیشرفت KPI استفاده می‌شود.

در سطح دوم اگر چه یک فرایند رسمی برای بررسی و گزارش عملکرد وجود دارد؛ اما جلسات بررسی عملکرد و فرایند، بینش موردنیاز در مورد تصمیم‌ گیری را که ممکن است سازمان لازم داشته باشد، ارائه نمی‌دهد. یک فرهنگ عملکردگرا در این سطح وجود دارد، اما توسط ابتکارات ارتباطی مداوم از سوی رهبری پشتیبانی نمی‌شود، به همین دلیل این سطح بلوغ سازمانی کامل نیست.

مدیریت ارشد من جمله مدیر عامل از اهمیت اندازه‌گیری عملکرد آگاه است. حال این مدیر ارشد ممکن است در قسمت مدیریت دانش سازمان یا مدیریت پروژه سازمان باشد و یا حتی هر دو نوع یا انواع بیشتری با یکدیگر ترکیب شده باشند.
در این سطح معمولا تلاش‌های ارائه‌شده در این راستا یک تشریفات خاص است. مواضع مدیریتی از نظر نتایج عملکرد پاسخگو هستند؛ اما اندازه‌گیری عملکرد فردی، عملی نیست که به‌طور گسترده در سازمان مورداستفاده قرار گیرد. به‌طور کلی می‌توان گفت فرایندها و عملکردهای اساسی ایجاد می‌شوند و سطح نظم و انضباط شخصی برای پایبندی به این فرایندها حفظ می‌شوند.

سطح سوم بلوغ سازمانی: ساختاری؛

سازمان‌های «ساختار یافته» از قبل مناسب‌ترین ابزار را برای ارزیابی عملکردهای خود انتخاب و تعریف کرده‌اند. چنین سازمانی که در این سطح از ارزیابی بلوغ سازمانی قرار دارد کنترل فرایندهای اصلی سازمان از جمله مدیریت عملکرد، مدیریت پروژه، مدیریت دانش و... را به دست آورده است.
در استانداردسازی روش‌های ارزیابی بلوغ سازمانی مانند مدیریت عملکرد در سازمان، یک تلاش هماهنگ وجود دارد. جریان‌های فرآیند مشخص شده و فعالیت‌های فرآیند ارتقا یافته، وجود دارد.
در رویکرد ارزیابی در این سطح نسبت به پذیرش معماری عملکردها هنوز تناقض‌هایی وجود دارد. ابزارهای پایش استراتژی مانند کارت‌های امتیازی و نمونه کارهای ابتکاری مورداستفاده قرار می‌گیرند اما در سطوح پایین سازمان استفاده نمی‌شوند.

در این سطح، یادگیری سازمانی و پیشرفت هنوز در سطح بلوغ سازمانی رسمی نشده است. به نظر می‌رسد پیشرفت در این سطح کاملا طبیعی اتفاق می‌افتد. فرهنگ عملکرد‌های انواع مختلف بلوغ سازمان توسط یک مورد تجاری قوی برای اندازه‌گیری در سراسر سازمان پشتیبانی می‌شود که در سراسر سازمان نیز برقرار می‌شود.
سطح آگاهی در بین کارکنان نسبت به اهداف اصلی سازمانی و سطح عملکرد متوسط تا زیاد است. الگوها و رویه‌هایی برای پشتیبانی از چرخه‌های موجود ایجاد شده‌اند. حاکمیت سیستم کاملا مشخص است.
در بیشتر موارد، عملکرد کارکنان پیگیری می‌شود و شامل ارزیابی اهداف فردی است. در این سطح برای اطمینان از بهبود عملکرد، پاداش و همچنین فرصت‌های آموزشی به کارمندان ارائه می‌شود. به‌طور کلی می‌توان گفت در سطح 3، همه فرایندها دقیقا تعریف شده، مستند شده، استاندارد شده و در یکدیگر ادغام شده‌اند.

سطح چهارم بلوغ سازمانی: یکپارچگی (مدیریت‌شده)؛

سازمانی که در سطح چهارم بلوغ قرار دارد یک سازمان یکپارچه بوده که فرایندی پویا برای تغییر مداوم انجام می‌دهد. تلاش کلی برای افزایش کارایی از طریق کاهش ضایعات وجود دارد، در حالی‌که فرایندهای موجود در حال تبدیل شدن به عملکرد متقابل و ساده هستند. تمرکز اصلی سازمان حول محور صعود و ترازبندی است.

در این سطح، یک فرهنگ سازمانی قوی برای یادگیری و پیشرفت وجود دارد که ایده‌های ابتکاری را به تصویر می‌کشد. ارزیابی عملکرد کارکنان مطابق با استراتژی واحد تجاری است و عملکرد از طریق ترکیبی از پاداش‌های مالی و غیرمالی تحریک می‌شود.
سرمایه‌گذاری‌ها، عملکردها، مدیریت‌ها و فرایندها برای بهبود مداوم کیفیت محیط کار و مشاغل کارمندان انجام می‌شود. سازمان‌هایی که در این سطح از بلوغ سازمانی قرار دارند دارای سطح متوسطی هستند.

سازمان‌هایی که در این سطح قرار دارند، در فرایندهای داخلی خود دارای نوآوری هستند. این سطح از بلوغ دارای انعطاف‌پذیری بالا است. البته استفاده از مفهوم ارزش برای مشتری (خارجی و داخلی) و ذینفعان در همه فرایندها نشان می‌دهد این فقط انعطاف‌پذیری نیست بلکه چابکی را نیز شامل می‌شود. به‌طور کلی می‌توان گفت فرایندها و عملکردها با جمع‌آوری اطلاعات دقیق در مورد فرایندها، عملکردها و الزامات کیفی آن‌ها مدیریت می‌شوند.

سطح پنجم بلوغ سازمانی: بهینه سازی؛

سازمان‌های «بهینه» در سطح پنجم بلوغ قرار دارند. این سازمان‌ها از الگوهای استاندارد برای ارزیابی فرایندها و عملکردهای موجود در هر نوع از بلوغ سازمانی استفاده می‌کنند. این الگوهای استاندارد کامل شده و به‌صورت خودکار عمل می‌کنند. به‌طور مثال در این سطح چون شفافیت وجود دارد، ابتکارات SMART امکان بهبود مستمر عملکرد را فراهم می‌کنند.

از طرفی برنامه‌ریزی استراتژیک یک فرایند مهم سازمانی بوده که به‌خوبی با سایر فرایندهای اصلی سازگار است. این استراتژی، خود به ابزارهای ساده و واضحی متکی است. آگاهی از آنچه سازمان می‌خواهد به آن برسد حتی در بین کارمندان معمولی بالا است. سنجش عملکرد یک فرایند مهم سازمانی که به‌خوبی با سایر فرایندهای اصلی سازگار است، به راحتی انجام می‌شود.

سازمان‌هایی که در سطح پنج بلوغ سازمان قرار دارند کمیاب هستند. آن‌ها در تعالی عملیاتی به بالاترین سطح رسیده‌اند، اما همچنان پیشرفت می‌کنند. آن‌ها دارای یک فرایند نوآوری کارآمد هستند که امکانات بیشتری برای آینده ایجاد می‌کنند. آن‌ها دارای ابزارها، اقدامات و شاخص‌های داخلی هستند که کارکنان و تیم‌های چند منظوره را با سطح بالایی از تعهد هدایت کرده و ایجاد انگیزه می‌کنند.

نوآوری یک روند آینده محور است. سازمان‌ها در این سطح، نوآوری را در اولویت کارهای خود قرار می‌دهند. فرایندهای عملیاتی بخشی از فرایند «روزبه‌روز» هستند و معمولا با شاخص‌های مثبت در سطح «شش سیگما» کار می‌کنند.
انعطاف‌پذیری و چابکی سازمانی در این سطح از بلوغ سازمانی به حد اعلای خود رسیده است. فرایندها و پروژه‌های سازمان در مسطح‌ترین یا افقی‌ترین حالت ممکن قرار دارند. به‌طور کلی می‌توان گفت بهبود مستمر فرآیند با بازخورد کمی و از طریق آزمایش ایده‌ها به فن‌آوری‌های جدید وابسته بوده و در محل ایجاد می‌شوند.

مراحل بلوغ سازمانی در مدل بلوغ مدیریت منابع انسانی

با توجه به اینکه منابع انسانی از مهم‌ترین ارکان وجودی یک سازمان بوده، مدل بلوغ مدیریت منابع انسانی نیز یکی از مهم‌ترین انواع بلوغ سازمانی است.
این نوع مدل بلوغ علاوه بر اینکه باید دارای 5 سطح گفته‌شده در بخش قبل باشد دارای سه مرحله جداگانه نیز هست که در ادامه به آن‌ها پرداخته می‌شود.

مرحله 1. ایجاد فرایندهای اساسی منابع انسانی؛

شرکت‌ها در این مرحله معمولا یک مدیر منابع انسانی واحد در نقش سبک عملیاتی دارند. در بعضی موارد ممکن است یک روند بررسی عملکرد وجود داشته باشد؛ اما احتمالا متناقض یا آشفته به نظر می‌رسد.

چالش‌های اصلی مرحله 1:

در این مرحله اغلب هیچ ساختار واقعی برای فرایندها وجود ندارد. ناامیدکننده‌تر اینکه زمانی برای صرف تأسیس آن‌ها وجود ندارد. این امر به‌ویژه در مورد بررسی عملکرد صادق بوده، به همین دلیل است که این مرحله از بلوغ سازمانی اغلب می‌تواند برای همه افراد درگیر چنین پروسه‌ای زمان‌بر و خسته‌کننده باشد.

اهداف اصلی مرحله 1:

1. مدت زمان صرف تنظیم، برقراری ارتباط و همکاری کردن بررسی عملکرد را کاهش دهید.
2. یک فرایند بررسی عملکرد روشن، سازگار و ساختار یافته ایجاد کنید.
3. برای روند کار خود، مانند نرخ مشارکت و میزان بازخورد به اشتراک گذاشته، یک پایه ایجاد کنید.
4. اطمینان حاصل کنید که یک اندازه‌گیری منصفانه و دقیق از عملکرد مردم وجود دارد.
5. به مردم کمک کنید درک کنند نقش آن‌ها با عملکرد شرکت چگونه ارتباط دارد.

مرحله 2: رشد و توسعه تصویب‌ها و جمع‌آوری داده‌ها؛

در این مرحله از بلوغ سازمانی در مدل بلوغ مدیریت منابع انسانی، تیم‌ها اغلب کوچک اما باهوش هستند. به‌طور معمول یک مدیر منابع انسانی و افرادی که استخدام می‌کند به رشد شرکت بستگی دارند.

این تیم به‌طور خستگی‌ناپذیر برای به دست آوردن یک روند بررسی قابل‌اعتماد کار کرده است. در تلاش است تا با ارائه ارزش توسعه‌ای شفاف برای شرکت‌کنندگان و بهبود هم‌سویی در سازمان، بر این پایه و اساس کار کنند.

چالش‌های اصلی مرحله 2:

در این مرحله فرایند بررسی عملکرد اجرا شده‌اند. افراد شروع به دریافت ارزش‌ها می‌کنند. تعامل در حمایت از پیشرفت افراد نیز حاصل می‌شود. در حالی‌که حمایت از عملکرد برای نقش افراد بسیار مهم است، حمایت از پیشرفت نیز برای حرفه آن‌ها حیاتی است. در این مرحله یادگیری در کار بسیار اتفاق می‌افتد، یادگیری با حضور مدیران خوب، مواردی مانند تعیین هدف و مکالمات مربی‌گری و توسعه منظم ممکن است اتفاق بیفتد.

در حقیقت مدیران مشغول هستند و برای حمایت از کارمندان و عملکردشان به توسعه مهارت‌ها و ابزارهای مناسب نیاز دارند. با برنامه‌ریزی‌ها و جدول‌ها و نرم‌افزارهای برنامه‌ریزی به راحتی می‌توان به دنبال ایجاد فرایندهای مشخص برای تعیین هدف و فرصت‌های بازخورد برای مدیران و گزارش‌های مستقیم را فراهم آورد. پس مهم‌ترین چالش در این مرحله یادگیری است.

اهداف اصلی مرحله 2:

1. با گسترش روند کار در بقیه سال، ارزش بازخورد عملکرد را افزایش دهید.
2. با اطلاع از جهت و اهداف شرکت، همه افراد را در همان نقطه‌ای نگه دارید که به‌سرعت رشد کنید.
3. به کارمندان خود کمک کنید بفهمند چگونه کار آن‌ها در اهداف شرکت و تیم نقش دارد.
4. داده‌های موردنیاز را برای ردیابی پیشرفت‌ها در طول زمان جمع‌آوری کنید.
5. به افراد در مورد مهارت‌هایی که برای رشد نیاز دارند، شفافیت دهید.
6. برای افزایش شناخت و تعامل، میزان بازخورد رد و بدل شده در سطح شرکت را افزایش دهید.

مرحله 3: یک شریک تجاری استراتژیک شوید؛

اندازه تیم‌ها در این مرحله ممکن است، متفاوت باشد اما رهبر این تیم اغلب در نقش یک استراتژیک بازی می‌کند و روابط نزدیک خود را با سایر مدیران حفظ می‌کند. این تیم به روشی متغیر عمل می‌کند و بر بهینه‌سازی نیروی کار برای تأمین نیازهای تجاری متمرکز است. هدف آن ارائه بینش‌هایی است که اهداف و جهت‌های کسب و کار را آگاه سازد تا بلوغ سازمانی به بهترین نحو ممکن انجام شود.

این تیم تلاش می‌کند تا اطمینان حاصل کند که سیستم‌ها و فرایندهای منابع انسانی درست وجود دارد اما آنچه آن‌ها به دنبال آن هستند دسترسی به داده‌های افراد مربوطه و تصمیم‌گیری بهتر در زمینه کسب و کار است.

چالش‌های اصلی مرحله 3:

چالش در اینجا اطمینان از ادامه ساخت حرکت ایجاد شده در مراحل قبلی است. تحسین و تمرکز بر کارهای قبلی ممکن است وسوسه‌انگیز باشد و غرور کاذب ایجاد کند. بهبود ارتباطات، اتخاذ مراحل و همسویی یک سفر مداوم است. در این مرحله انتظار است که داده‌ها را برای تصمیم‌گیری در مورد افراد و حمایت از ابتکارات تجاری جمع‌آوری کنید.

اهداف اصلی مرحله 3:

1. از بینش‌هایی که جمع کرده‌اید برای ایجاد برنامه‌های خاص برای بهبود معیارهایی مانند حفظ و تعامل با کارمندان استفاده کنید.
2. با پشتوانه داده‌ها تصمیم بگیرید.
3. قدرت در سطح شرکت را به دست آورید و تصویب را برای همه فرایندها افزایش دهید.
4. ارائه ارزش مداوم برای سهامداران.

بلوغ سازمانی؛ یادگیری راه رفتن، قبل از تلاش برای دویدن

مدل‌های بلوغ، مراحل اصلی را طی می‌کند تا موفقیت استراتژی و سیستم مدیریت عملکرد خود را عملی کند. بلوغ سازمانی یادگیری راه رفتن، قبل از تلاش برای دویدن است و مانند یک استانداردسازی عمل می‌کند و می‌توان سطوح را یکی پس از دیگری طی کرد تا به سطح پنجم رسید.

سازمان‌ها باید استفاده مداوم از مدل موردنظر را مدنظر قرار دهند. این استفاده مداوم می‌تواند برای نظارت بر سطح بلوغ موجود یا ادامه پیشرفت به سمت اهداف جدید در بلوغ باشد. این تصمیمات بر اساس نیازهای سازمان، ارزشی که تغییرات بعدی برای سازمان دارند و توانایی سازمان در ایجاد تغییرات اتخاذ می‌شوند. یکی از تصمیمات مهم در این زمینه استخدام نیروی متخصص و توانمند است که کارلیب می‌تواند در این امر به مشاغل کمک کند.

برای افراد و سازمان‌هایی که در حال حاضر از مدل‌های بلوغ استفاده می‌کنند، حجم جدید نظرات و نظریه‌ها، مجموعه‌ای از اطلاعات را فراهم می‌کند که بهترین شیوه‌ها از آن‌ها پدیدار می‌شود. به همین دلیل مستند نگاری افراد مختلف در زمینه نوع بلوغ سازمانی که به کار می‌برند و در سطحی که قرار دارند، تصویری از آنچه انتظار می‌رود را ترسیم می‌کند.
همین امر موجب می‌شود مستند نگاری در این زمینه به افراد بعدی کمک کند، هم‌چنین خود مستند نگار به ایرادهای موجود پی ببرد و برای رفع ایرادها برنامه‌ریزی کرده و به سطح بالاتری از بلوغ راه یابد. پس شما می‌توانید از تجربیات خود در زمینه بلوغ سازمانی به مستند نگاری پرداخته و تجربیات خود را در اختیار ما و کاربران کارلیب بگذارید و این‌گونه به پیشرفت شغلی خود و دیگران کمک کنید.