تئوری‌های مدیریت؛ دریچه‌­ای به سوی بهره­‌وری بیشتر کسب و کارها

هر سازمانی برای نيل به مقاصد خود و جهت دادن به فعاليت‌­های كاركنانش، به سرپرستی، نظارت، هماهنگی و هدايت نياز دارد. مجموعه وظایفی كه رفتار و فعاليت سازمان را در مسير رسيدن به هدف تنظيم و تصحیح می­‌كند، مديريت ناميده می‌­شود.

همه سازمان­‌های رسمی برای استمرار و تداوم فعاليت خود به مديريت نياز دارند و فقدان اين موضوع باعث انحراف از هدف و اتلاف وقت و انرژی می‌­شود.
برخی صاحب‌­نظران، هنر انجام دادن كارها به وسيله ديگران را تعريف مدیریت می­‌دانند (تعبیر هنری مدیریت) و برخی دیگر علم هماهنگی منابع مختلف اعم از انسانی، مالی و اطلاعاتی را مدیریت می‌­نامند (تعبیر علمی مدیریت).

به هر حال مديريت با هر نوع تعريفی كه از آن ارائه می‌­شود به اعتقاد "آبراهام مازلو"، دارای دو ساختار اساسی می‌­باشد؛ بهره‌وری اقتصادی و توسعه اجتماعی_انسانی.
همه تئوری‌های مدیریت مدرن، با وجود بیان­‌های متفاوت، بر این دو بُعد استوارند. در واقع شالوده اصلی این نظریه­‌ها، همان ساختار اساسی علم و یا (هنر) مدیریت است که در ادامه به آن‌ها خواهیم پرداخت.

تئوری ‌های مدیریت 

قدمت کارکرد انديشه مديريت به در ازای تاريخ بشریت است؛ از 5000 سال قبل از میلاد مسیح که سومریان، سوابق شغلی (همان رزومه خودمان!) را برای استخدام افراد در نظر گرفتند، تا اندیشمندان معاصری همچون نظیر "پورتر" و "رابینز".
اما بيشتر مطالعات و نظريات مهم برای تکامل این اندیشه، در طول دو قرن گذشته صورت گرفته است. پس ما هم در این مقاله، مهم‌­ترین نظریه‌ها یا تئوری های مدیریت متأخرین را بازگو خواهیم کرد.

1. تئوری مدیریت تیلور (مدیریت علمی)

"فردريک تيلور" را «پدر مديريت علمی» می‌­نامند. به جرأت می‌توان گفت كه هيچ­كس ديگری به اندازه او اثر بزرگی بر پيدايش علم مديريت نداشته است. او معتقد بود که برای اجرای هر کار «يک بهترين روش» وجود دارد.

نخستين توجه تيلور به افزايش بهره‌وری از راه كارايی بيشتر در توليد و پرداخت بالاتر به كارگران از راه به كارگيری روش‌­های علمی بود. بنابراين توجه اصلی خود را بر افزایش كارايی و کاهش هزينه‌ها در تولید، معطوف کرده بود. بنابراین امكان بالا بردن دستمزد كارگران را نيز از راه بهره‌وری بيشتر آنان، فراهم آورد.

اصول تيلور برای به كار بردن علم در مدیریت، پديد آوردن اتحاد گروهی ،دستيابی به بازده بيشتر و پرورش و آموزش كارگران بود. برای درک بهتر مطلب ‏به اصول بنيادينی كه تيلور بنیان روش علمی مديريت می‌دانست، اشاره‌ای كوتاه داريم:

• جایگزینی دستورات شفاهی با علم (آگاهی سامان يافته)
• دست يافتن به مشارکت هرچه بیشتر در كنش گروهی (نه به اختلافات)
• دست‌يابی به همكاری ( نه به ترویج فردگرايی پرهرج و مرج)
• كار كردن برای رسیدن به بازده بيشينه (نه به بازده محدود و معين)
• پرورش همه كارگران تا بالاترين حد ممکن برای سود دو جانبه. هم برای کارگران و هم برای مدیران

تيلور عقيده داشت كه تعارض بين كارگر و كارفرما امری محتوم و غیر قابل تغییر نيست. بنابراین بر آن شد تا از طريق افزايش بهره­‌وری كارگران، امكان دستيابی آن‌ها به در آمد بیشتر را فراهم سازد. در واقع انگيزه تيلور ايجاد سود بيشتر برای صاحبان كارخانه‌­ها نبود؛ بلكه او بر اين باور بود كه نتيجه اصلی بهره‌­وری بايد به نفع كارگران باشد و نه مالكان كارخانه‌­ها. مثال زیر می‌تواند به درک بهتر این مطلب، کمک کند.

تیلور در سال 1893 به عنوان مشاور به شرکت «Simonds Rolling Machine» که تولید کننده قطعات یدکی دوچرخه بود، پیوست و در همان جا بود که ایده‌هایش در مورد مدیریت علمی به طور کامل گسترش یافتند.

در این شرکت او از بخش بازبینی که 120 زن در آنجا مشغول به کار بودند، یک بررسی به عمل آورد. این زن‌ها در روز ده ساعت و نیم و در هفته پنج روز و نیم کار می‌کردند. تیلور به این نتیجه رسید که در بیشتر اوقات این زن‌ها در نتیجه خستگی ناشی از ساعت‌های طولانی کار، هدر می‌رود. او معتقد بود که نباید آن‌ها تحت فشار باشند که روی کار خود متمرکز شوند.

وی ساعات کاری را کاهش داد، کارکنان با مهارت بالاتر را گزینش کرد، زمان­‌های استراحت در حین کار را افزایش داد و مشوق­‌های مالی مناسبی برای انگیزه بیشتر کارمندان در نظر گرفت. همین 4 عمل ساده موجب شد تا کارکنان بخش بازبینی از 120 نفر، به 35 نفر نیروی کار زبده تقلیل پیدا کند و صحت بازبینی­‌ها، تا %70 افزایش یابد. همچنین دستمزد هر کدام از کارکنان %80 تا %100 افزایش یافت و ساعت کاری آن‌ها در روز تا دو ساعت کاهش پیدا کرد.

2. تئوری مدیریت فایول (مدیریت اداری)

مديريت علمی تیلور، محدود به سطح عملياتی بود و اداره كردن سازمان­‌ها با مديريت عملياتی كاملاً متفاوت است. هم زمان با تيلور افراد ديگری كه در این حوزه تحقیق می­‌کردند، دريافتند كه پیاده­‌سازی نظریه مدیریت علمی در سازمان­‌های کلان تا چه اندازه دشوار است.

"هنری فایول" از جمله این محققان بود که وی را «بنیان­گذار مدیریت جدید» می­‌نامند. او نياز به آموزش مديريت را به خوبی دریافت و با نظريه مديريت اداری خود تاکيد داشت که مديريت نيز مهارتی مانند همه مهارت­‌هاست و می‌­توان آن را به ديگران آموزش داد.

 5 کارکرد نظریه مدیریتی فایول:

• برنامه‌ریزی؛
• سازمان‌دهی؛
• فرماندهی؛
• هماهنگ‌سازی؛
• کنترل؛

14 اصل مدیریتی فایول:

1. تقسیم کار:
   کارها را به وظایف تخصصی تقسیم نموده و مسئولیت‌ها را به افراد مشخصی واگذار نمایید.
2. تفویض اختیار:
   مسئولیت و اختیار را با هم واگذار نمایید.
3. انضباط:
   انتظارات را به طور شفاف مشخص نموده و متخلفان را مجازات نمایید.
4. وحدت فرماندهی:
   باید هر کارگر یا کارمندی فقط و فقط به یک مدیر (ناظر) مرتبط گردد.
5. وحدت جهت:
   باید تمامی امور کارکنان بر کسب اهداف سازمانی متمرکز باشند.
6. اولویت منافع عمومی بر منافع فردی:
   باید منافع عمومی (جمعی) ارجحیت داشته باشند.
7. پاداش‌:
   باید به صورت سیستماتیک از اقدامات و فعالیت‌های همسو با جهت سازمان، تقدیر نمود.
8. تمرکزگرایی:
   باید اهمیت نقش‌های ارشدیت و زیردستی (فرمانبرداری) مشخص گردد.
9. سلسله‌مراتب:
   ارتباطات را از طریق زنجیره (نردبان) فرماندهی دنبال نمایید.
10. نظم:
    مشاغل و اصول کاری را به‌گونه‌ای مناسب سروسامان دهید.
11. برابری:
    وجود اصول و نظم عادلانه و منصفانه باعث افزایش مشارکت کارکنان می‌شود.
12. ثبات شغلی:
    وفاداری و عمر خدمت کارکنان را افزایش دهید.
13. ابتکار عمل:
    کارکنان را به‌گونه‌ای تشویق کنید که خودشان در راستای مقاصد سازمان عمل نمایند.
14. روح کار گروهی (دلبستگی بخشی):
    هماهنگی بین منافع و علایق کارکنان و مدیران را ارتقا دهید.

روش مدیریت فایول

"آدام اسمیت" (پدر علم اقتصاد) در یکی از کتاب­‌هایش بنام ثروت ملل، برای درک بهتر روش مدیریت فایول مثالی از کارخانه سنجاق سازی می­زند که در اینجا ذکر می­‌کنیم.

اگر یک کارگر را مسئول ساخت یک سنجاق کنیم در حالت ایده‌­آل حداکثر ۲۰ سنجاق در روز خواهد ساخت. اما اگر ساخت سنجاق را به چند بخش تقسیم کنیم و هر فرد مسئول یک بخش از آن باشد بهره­‌وری به شدت افزایش می­‌یابد.
برای مثال یک نفر سیم را به قرقره بپیچد، کارگری آن را صاف کند، نفر سومی سیم را ببرد،‌ فرد چهارم نوک سیم را تیز کند و … تا کارگر بیستم که سنجاق نهایی را به طور کامل آماده می‌کند راندمان بسیار افزایش می‌یابد.
دلیل این افزایش خیره کننده راندمان از نظر اسمیت تقسیم کار است. تقسیم کار از دیدگاه او 3 مزیت دارد:

• کارگر در کارش تخصص پیدا می‌کند و بازدهی افزایش می‌یابد.
• اتلاف وقت کم می‌شود.
• استمرار و تخصص موجب اختراع و ابتکار می‌شود.

3. تئوری مدیریت وبر (مدیریت بوروکراسی)

وقتي از اصطلاح بوروكراسی سخن می‌گوييم‏، درک نادرستی از آن در ذهن تداعی می‌شود‎؛ بيشتر ما بوروكراسی را تشريفات زايد از قبيل افراط در نامه نگاری و اجرای مقررات می‌دانيم كه موجب عدم كارايی می‌شود(همان جمله معروف برو فردا بيا!)، اما "ماكس وبر" مديريت بوروكراتيک را به گونه‌ای ديگر تعريف می‌كند؛ به اعتقاد او، بوروكراسی نمايانگر خردگرايی فعاليت­‌های جمعی است كه می‌تواند به بالاترين درجه كارآيی دست يابد.
بنابراين وی عقيده داشت كه بوروكراسی شكل ايده‌آلی برای سازماندهی می­‌باشد كه فعاليت­‌های سازمان‌های بزرگ را به نحوی هدايت می‌كند كه بيشترين توليد يا خدمت موثر، حاصل شود.

در مدل ايده‌آل "وبر"، بوروكراسی ابزاری سودمند و با كارایی بالا برای اجرای خط مشی‌های هر ارگانی می­‌باشد. ولی امروزه شاهد هستيم كه در بسياری از كشورهای در حال توسعه، قدرت اجرايی بوروكراسی مأیوس‌كننده بوده است و علت اصلی اين وضعيت، ظرفيت و توان كم اداری اين كشورهاست.

بر اساس رويكرد كه "ماكس وبر"، ويژگی­‌های اصلی بوروكراسی عبارتند از: تقسيم كار كاملاَ مشخص، ساختار قدرت غيرشخصی، وجود سلسله مراتب، توجه به قوانين و مقررات، استخدام بر مبنای شايستگی، وجود حرفه‌های مختلف و تمايز دقيق ميان زندگی شخصی و سازمانی اعضای سازمان‌ها.

وی در صدد توصیف یک سازمان آرمانی برآمد. سازمانی که کاملاً عُقلایی بوده و بتواند حداکثر کارایی را از عملیات­‌هایش استخراج نماید. تئوری وبر به شدت تحت تأثیر پروتستان­‌ها قرار گرفت. چارچوب اصلی مدل بوروکراسی وبر، استانداردسازی است. در بوروکراسی، رفتار افراد بوسیله ساختار فرآیندهای استاندارد شده از قبل، تعیین می‌شود.

متاسفانه بوروکراسی در کشور ما، مترادف با سازمان‌های بزرگ دولتی قلمداد شده و مختص به وزارتخانه‌ها، سازمان‌ها و سایر نهادهایی است که مجموعه سازمان اداره عمومی مملکت را تشکیل داده‌­اند. در ایران هیچگاه تناسب لازم بین رشد بوروکراسی و توسعه اقتصادی و صنعتی برقرار نشده و همواره رشد بخش خدمات در ترکیب تولید، بالاترین درصد نرخ را به خود اختصاص داده ‌است.

4. تئوری مدیریت روابط انسانی (مدیریت نئو کلاسیک)

در مقابل تئوری کلاسیک (سه تئوری فوق الذکر)، نئوکلاسیک‌ها اعتقاد دارند افراد از ویژگی‌­ها و تفاوت­‌های گوناگونی برخوردارند. این نظریه به نوبه خود، در جهت مخالف با فلسفه انسان اقتصادی قرار دارد. در این نظریه، گروه کاری و سایر عوامل اجتماعی دارای اهمیت فراوانی است.
ادامه مسير مديريت بر اساس نظريه‌های كلاسيک، عدم تحقق اهداف سازمان و پايين بودن كارايی را به دنبال داشت؛ به همين جهت مديران در پی‌چاره برآمدند و طي تحقيقات خود، نقش عامل انسانی و تأثير رفتار عوامل انسانی را در تحقق اهداف سازمان­‌ها دریافتند. در ذیل، برخی از این نظريه‌ها را مورد بررسی قرار می‌دهيم.

مطالعات هاثورن

مکتب نئوکلاسیک مدیریت که با نام جنبش روابط انسانی نیز موسوم است، ریشه در مطالعات "التون مایو" و "روتلیس برگر" در کارخانه وسترن الکترونیک شهر هاثورن دارد.
در طول سال­‌های اواخر دهه 1920، مجموعه مطالعاتی در کارخانه شرکت وسترن الکتریک در شهر "هاثورن" صورت پذیرفت که این بررسی­‌ها به مطالعات هاثورن مشهور شد و سرانجام به جنبش روابط انسانی در مدیریت منجر گردید.

این تحقیقات تحت تأثیر عقاید و تجربیات علمی دانشمندی به نام التون مایو قرار داشت که با پیوستن به گروه در سال 1928 رهبری آن را نیز برعهده گرفت. این رویکرد کوشیده است تا چگونگی تعامل فرآیندهای روانشناسانه و اجتماعی افراد با شرایط کاری‌شان را در راستای ارتقای عملکرد درک نماید. رویکرد روابط انسانی، اولین رویکرد عمده‌ای است که بر روابط کاری غیررسمی و رضایت کارکنان متمرکز شد.

مطالعات هاثورن، سری آزمایشاتی است که از سال 1924 تا 1932 انجام شدند. در اولین مرحله از این آزمایشات (آزمایش روشنایی)، شرایط کاری مختلف (به ویژه روشنایی کارخانه)، تغییر داده می‌شدند تا تأثیرات آن‌ها بر بهره‌وری مشخص گردد. پژوهشگران به این نتیجه رسیدند که کارگران در برابر پژوهشگرانی که ناظر آنان بوده‌اند، واکنش نشان داده و متفاوت عمل کرده‌اند. این واکنش به اثر هاثورن معروف شد.

نگرش رفتاری مديريت

در نگرش رفتاری مديريت دردهه 1930، عقيده بر اين بود كه چون مدير بايد كار را به وسيله افراد ديگر انجام دهد؛ بنابراين مديريت، كاربرد علم رفتار است و مدير بايد بداند كه چگونه افراد را به كار تشویق کند، آنان را رهبری كند و روابط متقابل افراد و رفتار گروهی را كاملاَ درک كند. پس مديران بايد به دانش و مهارت­‌های رفتاری آگاه باشند.

این نظریه که به تئوری "X و Y" نیز معروف است، توسط "داگلاس مک گریگور" با تأثیرپذیری شدید از مطالعات هاثورن و نظریه "مزلو"، ارائه شده است. او در این نظریه، نگرش مدیران را در مورد کارمندانشان به دو گروه تقسیم کرده است و آن‌ها را با دو حرف "X و Y" مشخص کرده است. به طور کلی کارمندان دسته X ، انسان­‌های ذاتاً تنبل و از کار بیزارند و کارمندان دسته Y، انسان­‌های مسئولیت­‌پذیر و وفادارتر هستند.

"مک گریگور" بر این باور بود که مدیران باید نگرش خود به انسان را بر مبنای مفروضات نظریه Y قرار دهند؛ به همین دلیل، آن گروه از مدیران که مفروضاتی مبتنی بر نظریه X دارند را به تغییر مبانی نگرش فرا می­‌خواند. به نظر او اگر نگرش مدیر مبتنی بر مفروضات نظریه X باشد، با کارکنان خود نیز با همان نگرش رفتار خواهد کرد.

نظریه شخصیت و سازمان

نظریه‌­پرداز این تئوری، "کریس آرجریس" می‌­باشد که کتابی با همین عنوان منتشر کرده است. وی همانند "مزلو" و "مک گریگور" بر این باور بود که انسان یک کل منسجم و نظام یافته است.
برای درک بهتر این موضوع مثالی از کتاب او می­‌زنیم. اصل تخصص‌گرایی در مدیریت علمی بر این فرض استوار است که هرچه کارها به نحو بهتری تعریف شوند، افراد به طور موثرتری مسئولیت­‌ها را انجام خواهند داد. به نظر آرجریس، این عمل ممکن است مانع خودشکوفایی افراد در محیط کار شود.

همچنین برای یک مثال دیگر می‌توان به نظریه "وبر" در مورد بوروکراسی اشاره کرد که بر اساس آن باید سلسله مراتب اختیارات روشن باشد و مدیران سطوح بالاتر، افراد سطوح پایین­تر را هدایت و کنترل کنند.
"آرجریس" معتقد بود که احتمال دارد این روال به وابسته شدن افراد به مسئولان خود و انفعالی شدن رفتار آنان منجر شود؛ تا حدی که ممکن است کارکنان احساس کنند که کمترین کنترلی بر محیط کاری خود ندارند.

نظریه سیستمی

این نظریه مبتنی بر این تفکر است که باید سازمان را به منزله یک کل نظام یافته، در نظر گرفت. بر مبنای این نظریه، از تحلیل داده‌ها برای حل مسائل و اتخاذ تصمیم درست، استفاده می‌شود. تئوری سیستمی، با در نظر گرفتن چارچوبی برای تجسم عوامل و متغیرهای داخلی و خارجی سازمان در قالب یک مجموعه واحد، به شناخت خرده سیستم‌ها، سیستم اصلی و ابر سیستم پیچیده محیط بر سازمان کمک می‌کند.

بدین ترتیب می‌توان با در نظر گرفتن کارهای برنامه­‌ریزی شده و وظایف انجام شده توسط هر خرده سیستم از سیستم کلی سازمان، برای بهبود فعالیت­‌های سازمان در مسیر تحقق مأموریت آن اقدام کرد. به طور کلی تحلیل هر پدیده در نظریه سیستمی، با توجه به عناصر اصلی آن (داده‌ها، علوم و بازده‌ها) انجام می­‌پذیرد.

در این نظریه اصول روابط انسانی، اهمیت ویژ‌‌ه‌­ای دارد. برای مثال شرکت معروف سونی در ژاپن، روش مدیریت سیستمی را اجرا می‌کند. "آكيو موريتا"، بنيان­گذار این شركت، معتقد است كه :
"در موفقيت شركت سونی هيچ جادو يا معجزه‌ای وجود ندارد. رمز موفقيت ما در شيوه‌ای‌ست كه با كاركنان رفتار می‌كنیم. چرا كه مهم‌ترين ماموريت مديران ما، برقراری ارتباطی صمیمانه با کارمندانشان است. آن‌ها باید در درون شركت نوعی احساس خانوادگی بوجود آورند؛ به گونه‌ای كه كاركنان و مديران احساس كنند سرنوشت يكسان دارند.

بايد با كاركنان همانند دستيار، همكار يا همتا رفتار كرد و نبايد آن‌ها را وسيله‌ای برای كسب سود به حساب آورد. گرچه سرمايه‌گذاران مهم هستند ولی آن‌ها تنها يک رابطه زودگذر را با شركت تشكيل می‌دهند. كاركنان اهميت بیشتری دارند؛ زيرا درست همانند مديريت ارشد شركت، از ارکان دائمی سیستم هستند."

5. تئوری آشوب در مدیریت (مجموعه‌­های پیچیده غیر‌قابل پیش‌­بینی)

بنیان این نظریه توسط ریاضیدانی چون "ادوارد لورنز" و "جیمز یورک" در دهه‌های 1960 و 1970 میلادی شکل گرفت. طرفداران نظریه آشوب بر این باورند که در میان الگوهای رفتار ظاهراً تصادفی پدیده‌­های مختلف از سیستم‌های هواشناسی گرفته تا سازمان­‌ها و بازارهای بورس نوعی نظم وجود دارد.

در ورای این تفکر، فرضیه شگفت‌آوری مطرح می‌شود، مبنی بر اینکه هر سیستم پیچیده، زندگی خاص خود را دارد و از کتاب قوانین خاص خود پیروی می­‌کند. تلاش چالش برانگیز پژوهشگران سیستمی بر این است که قواعدی را برای پیش­بینی رفتار سیستم­‌های پیچیده به ظاهر غیر قابل پیش­بینی (نامنظم) کشف کنند.

از ویژگی‌­های مهم این نظریه، اثر پروانه‌­ای می‌باشد. براساس اين ويژگی، يک تغيير كوچک درشرايط اوليه كار، می­‌تواند تغييرات بنيادی و اساسی در نتيجه كار ايجاد كند.
اثر پروانه‌ای، توجيهی عقلانی و كامل، از تصميم­‌های مديران كارآفرين و خلاق به دست می­‌دهد كه با یک حركت مناسب توانسته‌اند موفقیت­‌های بزرگی را برای سازمانشان فراهم آورند. يک انديشه خلاق همچون بال زدن پروانه، می­‌تواند به­ قدری كارساز باشد كه طوفان و تحول به پا كند.
در مورد اثر پروانه­‌ای می­‌توان به مثال مشاركت مردم در فعاليت­‌ها اشاره كرد. سازمانی كه قادر باشد از يک نقطه كليدی، يعنی تمايل و مشاركت مردم استفاده كند و آن‌ها را به مشاركت در فعاليت­‌های خود تشویق کند، قادر خواهد شد تا حركات عظيمی را با اين اهرم تحقق بخشد. حکایت عاميانه زیر بهترین روش توضیح این اثر پروانه‌­ای است:

به خاطر نبودن ميخ، نعل از ميان رفت و به خاطر نبودن نعل، اسب از پای درآمد و به خاطر مرگ اسب، اسب سوار از بین رفت و به خاطر مرگ اسب سوار، جنگ مغلوبه شد و در اين جنگ مغلوبه، حكومتی از ميان رفت!

در مديريت نيز همچون زندگی، اين امر محرز است كه يک سلسله از اتفاق‌­ها می‌تواند نقطه‌­ای از بحران را به بار آورد كه تغييراتی كوچک را بزرگ نمايد. در نظريه آشوب يا بی­‌نظمی، اعتقاد بر اين است كه در تمام پديده‌­ها نقاطی وجود دارند كه تغييری اندک در آن، موجب تغييراتی عظيم خواهد شد.

آشنایی با تئوری‌های مدیریت؛ دریچه‌­ای به سوی بهره­‌وری بیشتر

همه ما اغلب از تئوری هراس داریم و نسبت به ارزش مطالعه، یادگیری و استفاده از تئوری‌ها بی‌توجه‌ایم. عموماً وقتی واژه تئوری را می‌شنویم تصور می‌کنیم با مجموعه‌ای از واژه‌های بی‌سر و ته و غیرکاربردی مواجه خواهیم شد که دردی از ما دوا نمی‌کنند و برای ما چیزی به جز اتلاف وقت ندارند. ولی به نظر نگارنده مفاهیم نظری مطرح شده در مدیریت، نه فقط برای دانشجویان این رشته، بلکه عموم مردم، اعم از کارفرما و کارمند، دریچه‌­ای است به سوی بهره­‌وری بیشتر.

مجموعه کارلیب، وب‌سایتی با محوریت کاریابی آنلاین می­‌باشد که سبب سرعت بخشیدن به روند استخدام افراد در مشاغل دلخواهشان شده است و برای مدیران نیز یک پایگاه منابع انسانی کامل از افراد جویای کار با مهارت­‌های متفاوت، فراهم کرده است. همچنین شما می‌­توانید با مراجعه به این وبسایت، از مطالب رایگان ارائه شده در وبلاگ کارلیب، در جهت افزایش مهارت­‌های شغلی خود بهره­‌مند شوید. امیدواریم که از این مقاله، نهایت بهره را برده باشید.