تعارض و هر آنچه باید درباره مدیریت تعارض سازمانی بدانید

تعارض با زندگی بشر عجین شده و تصور دنیایی که در آن هیچ‌گونه اختلافی وجود ندارد، برابر با دنیایی بدون پیشرفت، تعاملات سازنده، دیدگاه‌های منتقدانه، بررسی مشکلات، موانع و حل مسائل خواهد بود. برخلاف دیدگاه سنتی که معتقد است تعارض پدیده‌ای بد است، تعارض سازنده موجب بروز افکار نو و خلاق می‌شوند و زمینه تغییر و نوآوری و تحول سازنده را در سازمان فراهم می‌سازند.
در نهایت نیز به مدیریت کمک می‌کند تا به اهداف سازمانی خویش نائل آید. استفاده مؤثر از آن مستلزم شناخت و درک کامل ماهیت آن و هم‌چنین علل خلق‌کننده و کسب مهارت در اداره و کنترل آن است که البته امروز به‌عنوان یکی از مهم‌ترین مهارت‌های مدیریتی به شمار می‌آید که در این مقاله با آن آشنا می‌شوید.

تعارض و مدیریت تعارض

در فرهنگ لغات فارسي، تعارض به معناي متعرض و مزاحم يكديگر شدن، با هم خلاف کردن و اختلاف داشتن معني شده است، اما در تعریف مدیریتی، هرگونه تضاد در علایق، اهداف و اولویت‌های فردي، گروهی و سازمانی و یا هرگونه ناهم‌خوانی موجود در وظایف و فعالیت‌ها و فرآیندها است و زمانی ایجاد می‌شود که منافع و علایق شخصی یک‌ طرف به شکل مشابه با منافع و علایق طرف‌های دیگر به دست نیاید.
به شناخت، بررسي و مدیریت تضادها در موقعيتي معقول و قابل پیش‌بینی، به‌ صورت منصفانه و به روشي مؤثر نیز مدیریت تعارض می‌گویند.

دلايل ایجاد تعارض

1. مذاكرات خصمانه

وقتی‌ که مذاكرات روي نتايج برد و باخت متمركز شود يا با روابط نامساعد پايان يابد، می‌تواند منجر به تعارض شود.

2. ابهامات در وظایف

انتظارات شغلي غیر روشن و ساير بي اطمینانی‌های مربوط به وظايف، اين احتمال را كه بعضي از افراد گاهي اوقات با هدف‌های متعارض كار كنند، را افزايش می‌دهد.

3. كمبود منابع

سهيم شدن با ديگران در منابع، يا رقابت مستقيم با ديگران در مورد تخصيص منابع، موقعيت را مستعد می‌سازد، به‌ویژه زماني كه منابع كمياب باشند.

4. وابستگی‌ها

وقتی‌که افراد يا گروه‌ها بايد براي انجام‌ وظیفه‌شان وابسته به ديگران باشند، تعارض ايجاد می‌شود.

5. اهداف ضعیف

وقتي هدف‌ها به‌طور ضعيف تعیین‌ شده يا نظام پاداش‌ها ضعيف شده باشد، افراد و گروه‌ها ممكن است به تعارض كشانده شوند، چون در خلاف منافع يكديگر كار می‌کنند.

6. مسائل حل‌ نشده

اگر يك تعارض كاملاً حل‌نشده باشد، به شكل پنهان به‌صورت ریشه‌ای براي تعارض‌های آينده بر سر همان موضوع يا موارد مربوط به آن باقي می‌ماند.

انواع تعارض

1. تعارض درون فردی

الف: تعارض خواست – خواست

فرد تلاش می‌کند از بين دو هدف مطلوب يكي را انتخاب كند، به‌عنوان‌ مثال انتخاب بين دو شغل در دو سازمان متفاوت.

ب: تعارض اجتناب – اجتناب

فرد تلاش می‌کند از بين دو گزينه يا بيشتر كه داراي پيامدهاي منفي هستند يكي را انتخاب كند، مانند فردي كه براي رهايي از بیکاری بايد از بين دو شغلي كه مطلوب نيستند يكي را انتخاب كند.

ج: تعارض خواست – اجتناب

فرد بايد در مورد انجام دادن كاري تصميم بگيرد كه هم جنبه‌های مثبت و هم جنبه‌های منفي دارد، مانند قبول پيشنهاد يك كار خوب در يك موقعيت بد.

2. تعارض متقابل

تعارض متقابل شامل تعارض بين دو يا چند نفر می‌شود که  عمومی‌ترین و شناخته‌شده‌ترین نوع تعارض هست.همچنین در بعضی موارد ممکن است منابع كمياب به صورت مشترک قابل‌ استفاده نباشند و حتماً بايد يكي از آن‌ها، آن را تصاحب كند، که منجر به تعارض حادتر و شديدتر می‌شود.

3. تعارض بين یک فرد و یک گروه

گروه‌ها، هنجارهاي رفتاري و استانداردهاي عملياتي معيني را تنظيم کرده‌اند كه انتظار می‌رود همه اعضاء گروه از اين هنجارها تبعيت نمايند. يك فرد ممكن است بخواهد در گروه بماند تا نيازهاي اجتماعي خود را برآورده سازد، اما با اهداف نهايي و روش دستيابي به اين اهداف موافق نباشد.

4. تعارض دورن گروهي

برخوردهاي ميان برخي از اعضاي گروه يا همگي آنان با يكديگر را تعارض درون‌گروهی مي نامند كه اغلب بر فراگردهاي گروهي و اثربخشي آن‌ها اثر می‌گذارد.

5. تعارض درون‌سازمانی

شامل تعارض و برخورد بين گروه‌هاست كه ممكن است به‌صورت يكي از شکل‌های زير باشد:

الف: تعارض عمودي

برخورد بين كاركنان در سطوح مختلف يك سازمان تعارض عمودي ناميده می‌شود.

ب: تعارض افقي

تعارض بين كاركنان در سطح سلسله مراتبي يكسان در سازمان. اين تعارض زماني به وجود می‌آید كه هر بخش بدون توجه به اهداف بخش‌های ديگر براي تحقق اهدافش تلاش كند.

ج: تعارض بين صف و ستاد

گاهي كاركنان صف احساس می‌کنند كه مسئوليت آن‌ها از اختياراتشان بيشتر است. اين اختيارات در دست كاركنان و مديران ستاد است که موجب تعارض می‌شود.

فرآيند تعارض

فرايند تعارض از پنج مرحله تشکیل‌شده است:

مرحله اول_ مخالفت‌های بالقوه

در فرایند تعارض، نخستين مرحله وجود شرايطي است كه زمینه ‌ایجاد تعارض را فراهم می‌آورند. اين شرايط را به سه گروه عمده طبقه‌بندی کرده‌اند:

گروه اول-  ارتباطات

• اگر ارتباطات به مقدار زياد يا برعكس، برقرار گردد، زمينه افزايش تعارض فراهم می‌شود. افزايش ارتباطات تا نقطه معيني سازنده است، و از آن نقطه به بعد هر قدر ارتباطات بيشتر شود، زمينه تشديد تعارض بيشتر فراهم می‌شود.
• مشكلات موجود در تعبير و تفسير گفتار، مبادله اطلاعات نارسا و وجود سروصدا در كانال ارتباطي به‌ صورت  مانعي سر راه ارتباطات قرار می‌گیرند.
• موارد زير موجب بروز مشكلاتي در تعبير و تفسير گفتار می‌شود: اختلاف در آموزش، متفاوت بودن پنداشت‌ها و برداشت‌های فردي و نارسا بودن اطلاعات.

گروه دوم- ساختار

• اندازه يا بزرگي گروه و تخصصي بودن كاري كه بايد انجام شود به‌عنوان نيروها يا عواملي عمل می‌کنند كه موجب تشديد تعارض می‌گردند.
• سابقه خدمت و تعارض باهم رابطه معكوس دارند، يعني هرقدر اعضاي گروه جوان‌تر و جابجايي كاركنان بيشتر باشد، امكان بروز تعارض افزايش می‌یابد.
• هر چه قدر حد و مرز مسئولیت‌ها و وظايف مبهم‌تر باشد، احتمال بروز تعارض بيشتر خواهد شد.
• گوناگوني هدف‌های واحدهای مختلف سازمان يكي از منابع اصلي تعارض است.
• اگر سبك يا شیوه‌ای كه مبتني بر كنترل شديد باشد موجب تشديد تعارض می‌شود.
• اگر به مسئله مشاركت توجه زيادي شود يا آن را بیش ‌از حد مورد تأكید قرار دهند، تعارض تشديد می‌شود.
• سيستم پاداش موجب بروز تعارض خواهد شد؛ البته اگر سود يك نفر به هزينه يا به ضرر ديگري تمام شود.

گروه سوم- متغيرهاي شخصي ارتباطات

متغيرهاي شخصي. آيا هرگز با كسي يا كساني روبه‌رو شده‌اید كه از همان برخورد اول از آن‌ها خوشتان نيامده باشد؟ ما معمولاً در محل كار هم با چنين افرادي روبه‌رو می‌شویم. برخی از شخصیت‌ها موجب بروز تعارض می‌شوند.
براي مثال افرادي كه بیش‌ازاندازه خودكامه هستند، انديشه جزمی ‌دارند و از نظر مناعت طبع در سطح بالايي نيستند. اختلاف در سیستم‌های ارزشي ازجمله منابع مهمي هستند كه زمینه‌های بالقوه‌ای را براي بروز تعارض فراهم می‌آورند

مرحله دوم_ بروز تعارض

در مرحله دوم زمينه فعال شدن مخالفت‌ها فراهم می‌شود. تنها زماني اين شرايط به تعارض منجر خواهند شد كه چند گروه در معرض پديده تعارض قرار گيرند و حداقل يكي از طرفين از وجود پیش‌ شرط‌های تعارض آگاه باشند.
ولي این‌که تعارض بايد پنداشته يا ادراك شود، به معني اين نيست كه پديده مزبور بروز كند و تنها هنگام بروز احساسات است كه افراد به‌صورت عاطفي درگير مسئله می‌شوند و طرفين نوعي اضطراب، تنش، استيصال، دشمني يا کینه‌توزی را تجربه می‌کنند.

مرحله دو از آن‌ جهت اهميت دارد كه در اين مقطع می‌توان مسائلي را كه موجب بروز تعارض شده‌اند، شناسايي كرد و درصدد علاج آن برآمد. براي مثال اگر قرار باشد افزايش حقوق يكي از كاركنان به زيان ديگري تمام شود، يعني به همان اندازه حقوق دريافتي او كاهش يابد، ترديدي نيست كه وي مخالف افزايش حقوق همكار خود خواهد بود و به‌ندرت امكان دارد كه در اين مورد تن به سازش و مصالحه دهد. نكته ديگري را كه بايد يادآور شويم نقشي است كه احساسات و عواطف در نوع پنداشت يا برداشت طرفه‌ای مخالف ايفا می‌کند.
براي مثال مشاهده‌شده است كه وجود احساسات منفي باعث می‌شود كه فرد موضوع يا مسئله را بیش ‌از حد ساده بپندارد، اعتماد او كاهش يابد و رفتار طرف ديگر را به شیوه‌ای منفي تفسير و تعبير نمايد.

مرحله سوم_ قصد يا نيت

قصد يا نيت می‌تواند، براي هريك از طرف‌های درگير، راهنمایی‌هایی ارائه نمايد تا آن‌ها بدانند كه در اين برخورد چگونه عمل كنند. در فرآيند تعارض قصد يا نيت هريك از طرف‌های مخالف عوض می‌شود، زيرا امكان دارد كه آن‌ها در ديدگاه خود تجدیدنظر كنند يا با توجه به رفتار طرف ديگر واكنش احساساتي از خود نشان دهند.
برخي می‌خواهند به هر قيمتي هست برنده شوند، برخي در پي راه‌ حل مطلوب برمی‌آیند، عده‌ای دست از آن برمی‌دارند، بعضی‌ها تسليم می‌شوند و كساني هم هستند كه تن به سازش و مصالحه می‌دهند.

مرحله چهارم_ رفتار

مرحله رفتار شامل ابراز مخالفت، كنش و واكنشي است كه طرف‌های درگير از خود نشان می‌دهند. هريك از طرفین درگير در اين مرحله می‌کوشد تا اقداماتي آشكار به عمل آورد. گاهي اشتباهاتي كه در محاسبات انجام می‌شود يا كنش يا واكنش بی‌محابا باعث می‌شود كه نوع رفتار به گونه اي درآيد كه با قصد يا نيت اوليه متفاوت باشد. بهتر است مرحله چهارم را يك فرآيند پويا از تعامل يا رابطه متقابل بين افراد بناميم.

مرحله پنجم_ ره‌آوردها

كنش و واكنش بين طرف‌های مخالف به نتیجه‌هایی می‌انجامد که می‌تواند سازنده باشد، يعني تعارض موجب بهبود عملكرد گروه گردد، يا ويرانگر باشد كه درنتیجه عملكرد گروه خراب خواهد شد.

رابطه تعارض و عملکرد

تعارض مانند شمشیر دو لبه‌ای است که عملکرد و حاصل آن به عامل و نحوه عمل و چگونگی استفاده از آن بستگی دارد. اگر چنانچه تضاد در جهت مقاصد شخصی و انتقام‌جویانه مورداستفاده قرار گیرد مضر است، ولی اگر در جهت مقاصد سازمانی و خلق استعدادها مورداستفاده قرار گیرد، مفید خواهد بود.

نتایج تعارض سازنده: فرصتی در تهدید اختلاف

در موارد زير تعارض می‌تواند سازنده باشد:

• هنگامی‌که بتواند کیفیت تصميمات را بهبود ببخشد
• زماني كه موجب ابتكار عمل، نوآوري و خلاقيت شود
• هنگامی‌که ماية كنجكاوي و تشديد علاقه اعضاي گروه به يكديگر شود
• بتواند موجب حل مسائل، كاهش فشارهاي رواني و تنش‌های درون‌گروهی گردد
• هنگامی‌که بتواند جو و محيط داوري و پديده تحول را تقويت نمايد.

تعارض می‌تواند کیفیت تصميمات را بهبود ببخشد، زيرا به هنگام تصمیم‌گیری‌هاي مهم، باعث می‌شود تا همه دیدگاه‌ها موردتوجه قرار گيرد. در مورد پديده همرنگ جماعت شدن، تعارض به‌صورت يك پادزهر عمل می‌کند. در اين مورد بايد گفت كه چنین کاری به اعضاي گروه اجازه نمی‌دهد كه در همه موارد بگويند: «اقدام مقتضي معمول گردد » و براي هر مسئله مهم يك راه‌حل معمولي و بيهوده ارائه نمايند. پديده تعارض اجازه نمی‌دهد كه سياست حفظ وضع موجود به اجرا درآيد و در برابر آن به چالشگري برمی‌خیزد؛ از اين رو موجب خلاقیت‌ها، نوآوری‌ها و ارائه نظرات و عقايد جديد می‌شود، گروه را وادار می‌کند تا در هدف‌ها و اقدامات خود تجديدنظر كند و یک‌بار ديگر آن‌ها را مورد ارزيابي قرار دهد، تعارض می‌تواند با بازدهي و توليد، رابطه مستقيم داشته باشد. تحقيقات نشان داده است كه اگر بين اعضاي گروه تحقيق و توسعه مقداري اختلاف‌نظر وجود داشته باشد، بازدهي گروه افزايش چشمگيري خواهد داشت.

نتیجه‌های ويرانگر تعارض مخرب

این‌که تعارض بين اعضاي گروه نتیجه‌هاي مخرب به بار می‌آورد و بر عملكرد گروه اثرات منفي می‌گذارد، چيزي است كه نياز به اثبات ندارد. ازجمله نتیجه‌هاي نامطلوب:

• ارتباطات ضعيف می‌شود
• گروه انسجام خود را از دست می‌دهد
• هدف‌های گروه تحت‌الشعاع نزاع‌ها و کشمکش‌هایی قرار می‌گیرد كه بين اعضا وجود دارد.

اين نوع تعارض در حالت بسيار شديد موجب متوقف شدن عمليات و احتمالاً از هم پاشيدن گروه می‌شود.

میانه‌ی طلایی: چقدر تعارض بهینه است؟

اولاً حالتي كه در آن تعارض در شديدترين وضع خود وجود دارد يعني حالتي كه اعضاي گروه باهم نزاع و كشمكش دارند و برخوردها بسيار شديد است، تعارض نمی‌تواند به‌ هیچ‌ وجه سازنده باشد مگر در حالتی كه سطح تضاد و مخالفت بين اعضاي گروه اندك، معتدل و کنترل‌شده باشد.

دوماً، نوع فعاليت گروه هم به‌عنوان عاملي در نظر گرفته شود كه تعیین‌کننده ميزان سازندگي گروه هست. هر قدر گروه در فرآيند تصمیم‌گیری‌های خود خلاق‌تر باشد و ابتكار عمل بيشتري به خرج دهد، احتمال آن بيشتر است كه تضاد بين اعضاي گروه موجب سازندگي بيشتري شود. ايجاد تعارض سازنده يكي از اهداف اصلي سازمان‌هاي موفق است، به این صورت كه دیدگاه‌هاي مخالف را ارج می‌نهند و كساني را كه با پديده تعارض مخالف هستند تنبيه می‌کنند.

استراتژی‌های مديريت تعارض در موقعیت‌های مختلف

1. استراتژي رقابت

موقعيت برد – باخت هست. اگر دو فرد و يا دو گروه مصمم باشند كه به خواسته‌های خود دست يابند و روحيه همكاري هم با يكديگر نداشته باشند، باهم رقابت می‌کنند. اين دو گروه بايد به‌طور نظام‌مند و بدون مزاحمت براي همديگر تلاش كنند.

معمولاً زماني از استراتژي رقابت استفاده می‌شود كه:

• به اقدام سريع و قاطع نياز باشد. برخي مسائل در سازمان به وجود می‌آید كه بايد به‌سرعت درباره آن تصميم گرفت. در اينجا براي رسيدن به تصميم صحيح، رقابت ايجاد می‌کنیم؛ مثلاً می‌گوییم هر كس بهترين راه حل را ارائه كند، جايزه خواهد گرفت.
• همچنين در مسائل مهمي كه نياز به خلاقيت و نوآوری دارد، از اين استراتژي استفاده می‌شود.
• در موضوعاتي هم كه براي سلامت سازمان، حياتي است، رقابت مفيد خواهد بود و هر جا خواستيم، آدم‌های نالايقي را كه پست‌های كليدي در اختيار دارند، حذف كنيم رقابت ايجاد كنيم.

2. استراتژي همكاري مبتني بر اعتماد

موقعيت برد – برد است. اگر گروه‌هایی كه باهم تعارض دارند بكوشند تا خواسته‌های طرف يا گروه ديگر را تأمين كنند، در آن صورت نوعي همكاري وجود خواهد داشت و طرفين درصدد تأمين منافع يكديگر برمی‌آیند و رفتار طرف‌های درگير و اقدامات آن‌ها در جهت حل مسئله است. آن‌ها می‌کوشند تا اختلافات را روشن نمايند و نه این ‌که مصلحت‌اندیشی كنند و دیدگاه‌های خود را باهم تطبيق دهند. از آنجا که راه ‌حل ارائه ‌شده به نفع همه طرف‌هاست؛ بنابراين غالباً منافع طرفين را تأمين می‌کند.

3. استراتژي اجتناب

موقعيت باخت – باخت است. اجتناب زماني به كار گرفته می‌شود كه شما در خواسته‌های خود چندان مصمم نيستيد و رسيدن به خواسته‌ها براي‌تان اهميتي ندارد، درعین‌حال قصد همكاري هم نداريد. اين استراتژي در موارد زير كاربرد دارد:

1. هنگامی‌که موضوع جزئي است؛ مثلاً هرگاه در موضوعي جزئي با شخصي اختلاف‌نظر داريد، از آن صرف‌نظر می‌کنید و اصلاً آن را مطرح نمی‌کنید.
2. وقتی‌که هيچ احتمالي براي تحقق خواسته‌ها وجود ندارد؛ مثلاً در جلسه‌ای حضور داريد كه موضوعي را می‌خواهند تصويب كنند و شما مخالف تصويب اين موضوع هستيد؛ اما مي‌دانيد مخالفت شما اثري ندارد و در اين صورت از راهبرد اجتناب استفاده می‌کنید.
3. جايي كه مي‌دانيم مخالفت باعث قطع ارتباطات خواهد شد. بنابراين به خاطر حفظ روابط، از مخالفت صرف‌نظر می‌کنیم
4. براي آرام‌سازی افراد از اين استراتژي استفاده می‌کنیم؛ مثلاً وقتي می‌بینیم شخصي عصباني و ناراحت است، با او مخالفت نمی‌کنیم.
5. درجایی كه جمع‌آوری اطلاعات، مهم‌تر از تصمیم‌گیری است.
6. وقتي شما در جلسه‌ای با موضوعي مخالفيد و مخالفان ديگري نيز در جلسه شركت دارند كه مخالفت خودشان را ابراز خواهند كرد، در اين صورت شما از مخالفت خود صرف‌نظر می‌کنید تا ديگران مخالفت كنند.

4. استراتژي «سازش» يا «نرمش»

موقعيت برد – برد است؛ فرض كنيم اختلافي وجود دارد و موضوع براي ما خيلي مهم نيست ولي براي طرف مقابل مهم است؛ ما در اينجا نرمش نشان می‌دهیم تا مسئله به نفع او حل شود. در مقابل او نيز در آنجا كه به نفع ماست كوتاه بيايد. به‌عبارت‌دیگر، نرمش ما در يك موضوع پیش‌پا افتاده، اعتباري براي موضوع ديگري كه براي‌مان مهم است، كسب می‌نماید. از طرفي براي به دست آوردن اعتبار اجتماعي و براي كسب اعتبار و نشان دادن مثبت انديشي و يا در زمانی كه در موضوعي بازنده هستيم و يا در برخي مواقع كه هماهنگي و ثبات از اهميت ویژه‌ای برخوردار هست از استراتژي نرمش استفاده می‌کنیم.

5. استراتژي «مصالحه»

موقعيت باخت- باخت است. مصالحه زماني صورت می‌گیرد كه هر يك از طرفين بايد امتيازي به ديگري بدهند وگرنه مشكل حل نخواهد شد. در هنگام مصالحه، روحيه همكاري در سطح متوسط و فرد مصمم است. از كاربردهاي اين استراتژي می‌توان به موارد زير اشاره نمود:

• وقتی‌که هدف‌ها مهم هستند ولي ارزش تلاش يا شكست احتمالي را ندارد.
• زماني كه مخالف، قدرت مساوي با ما دارد و به‌اندازه ما براي رسيدن به خواسته‌اش مصمم است. در اينجا تنها راه اين است كه باهم كنار بياييم؛ يعني امتياز بدهيد و در برابر آن امتياز بگيريد تا موضوع حل شود.
• گاهي اوقات مصالحه راه‌حلي موقت است؛ مثلاً درجايي كه مجموعه ای از مسائل پيچيده وجود دارد، براي این ‌که موقتاً به نتيجه برسيم، مصالحه می‌کنیم. براي اجراي راه حل‌های سريع، وقتی‌که در فشار زمان قرار داريم مصالحه می‌کنیم
• وقتی‌که استراتژی‌های رقابت و همكاري پاسخگو نباشد، از مصالحه استفاده می‌کنیم.

چگونگی ايجاد تعارض سازنده

1. فرهنگ ‌سازمانی را تغيير دهيد

اولين گام در انگيزش تعارض، انتقال اين پيام به زيردستان است كه «تعارض در سازمان جايگاه قانوني دارد و موردحمایت قرار می‌گیرد » تا عقايد و نظرات مخالف را بدون ترس و وحشت ابراز كنند. مديريت سازمان می‌تواند، افكار جديد را شناسايي و در تصمیم‌گیری‌های خود به كار برد. چنين فرهنگي، باعث بروز افكار جديد و خلاقیت‌ها و درنتیجه نوآوري می‌شود. اين فرهنگ را می‌توان از طريق ترفيعات، افزايش حقوق، پاداش‌ها، و ديگر مکانیسم‌های مثبت، تقويت و توسعه داد.

2. از افراد بيرون سازمان استفاده كنيد

يكي از راهكارهاي ايجاد تعارض سازنده در سازمان و يا قسمتي از آن، استفاده از افراد بيرون سازمان است كه سوابق، تجارب، ارزش‌ها و رفتارها و يا روش مديريتي آن‌ها با افراد داخل سازمان فرق دارد.

3. ساختار سازماني را مورد تجدیدنظر قرار دهيد

متغيرهاي ساختاري نظير: اهداف، قوانين، مقررات، روش‌ها، رویه‌ها، بخشنامه‌ها و غيره، ازجمله منابع تعارض به شمار می‌روند و منطقي است كه موردتوجه دقیق‌تر قرار گيرند. تصميم نادرست مديران از زمینه‌ی ساختاري نظير: افزايش تعداد قسمت‌های بين گروهي متمركز، تعیین گروه‌های شغلي نامناسب و افزايش رسمي، اغلب وضع موجود را آشفته‌تر و سطوح تعارض را افزايش می‌دهد.

انتخاب یک استراتژی درست، به اعتمادبه‌نفس فرد، ميزان شناخت فرد از خواسته‌ها و اهداف طرف ديگر، ميزان اطلاعات موجود و قابل افشا درباره افراد، انعطاف‌پذیری طرفين و حس همكاري و مشاركت آن‌ها بستگي دارد.

با حفظ تعادل در تعارض، بهره‌وری سازمان را افزایش دهید!

سطح متعادلي از تعارض می‌تواند اثربخشي گروه را بالا ببرد و عملكرد آن را بهبود ببخشد. تعارض نه در سطح شدید آن و نه در سطح پایین نمی‌تواند موجب افزایش بهره‌وری در سازمان گردد. بهینه نگه‌داشتن سطح تعارض در سازمان‌ها هنری است که با اتخاذ استراتژی مناسب امکان‌پذیر می‌باشد. با توجه به ریشه‌ها و سرچشمه‌های تعارض که شامل:

• مذاكرات خصمانه
• ابهامات نقش كميابي منابع
• وابستگی‌های وظیفه‌ای
• هدف‌های رقابت انگيز
• تعارض‌های قبلي حل ‌نشده

و سپس با توجه به اقتضای محیط‌های درونی و پیرامونی هر یک از استراتژی‌های پنج‌گانه مدیریت تعارض می‌تواند به فراخور مورداستفاده قرار گیرد. تیم کارلیب نیز در این راستا علاوه بر کمک به مدیریت کسب‌وکار، این امکان را فراهم کرده است که با طراحی و ایجاد ( یا سفارش) آزمون‌های مرتبط در راستای فرایند توانمندسازی کارمندان یا کارجویان قدم بردارید، تا سطح تعارض در کسب‌وکار شما به تعادل برسد. کافی است به ادرس karlib.com مراجعه کنید، به صفحه ثبت‌نام کارفرما بروید و در مسیر شناخت ظرفیت‌های نیروی کار و گسترش آن‌ها گام بردارید.